S&OP ou Terapia de Grupo? Por que a sua reunião mensal de planejamento é uma fábrica de desculpas.
Eu sei exatamente como é a sua última sexta-feira do mês. Você senta na frente do computador, com a fábrica vibrando lá embaixo, e gasta o tempo que deveria ser da sua família montando 50 slides de um planejamento que você sabe, no fundo da alma, que é pura ficção. Se a sua reunião de S&OP dura horas, consome litros de café e não trava a cota de vendas na capacidade real da fábrica, parabéns: vocês não têm uma gestão de operações. Vocês fundaram um grupo de terapia corporativa.
Todo mês o teatro se repete. O time comercial exige milagres porque "o cliente ameaçou cancelar" e "precisamos ser flexíveis". O financeiro, olhando para planilhas (sem noção da realidade) , cobra redução drástica de estoque para salvar o fluxo de caixa. E no meio desse fogo cruzado, a Operação leva a culpa por "falta de agilidade".
O vendedor ignora tudo o que foi acordado e joga mais três pedidos urgentes goela abaixo do sistema na segunda-feira de manhã. A fábrica, já asfixiada, tenta absorver. Nessa brincadeira, o gestor da operação (PCP ou Supply), engole o sapo.
O mercado hoje adora falar de algoritmos preditivos complexos e IA para previsão de demanda (boa sorte tentando prever o futuro, Mãe-Diná - na próxima podemos trazer uma bola de cristal para apoiar nas deciões). O fundamento vence o jogo. Não adianta colocar o modelo de Demand Driven (DDMRP) mais caro do mundo se a diretoria ignora a física básica da produção: a implacável tríade do Lead Time vs. Capacidade vs. Margem.
Em português claro: você não pode espremer o lead time para agradar o cliente se a sua capacidade já está no limite, sem que isso estraçalhe a sua margem. É operacionalmente impossível. Pensem em teoria das restrições (leiam "A Meta" - Goldratt). Quando o comercial força a entrada de um pedido urgente, ele não está "ganhando mercado"; ele está desestabilizando o sequenciamento, gerando horas extras, forçando fretes aéreos e corroendo a margem do mês inteiro para salvar a própria comissão.
"O maior degradador de qualquer sistema de produção é a variabilidade" (Bíblia Técnica - Wallace Hopp).
Agora imaginem o tamanho do peso de fazer uma agenda de planejamento de vendas e operações sem alinhamento prévio entre as partes.
S&OP é uma agenda para olharmos para o FUTURO. Não adianta olharmos para o passado e falar que o comercial errou na previsão ou que a produção não deu conta ou que a logística entregou atrasado. Ninguém faz gestão olhando para o retrovisor. Essa reunião é para que possamos avaliar o que temos de previsibilidade para o futuro (no cenário mais otimista pelo comercial), calibrarmos a capacidade de entrega da operação e chegarmos em um meio termo. A reunião de S&OP é um ACORDO. É um compromisso para os próximos 30-60-90 dias, que vai durar tanto quanto a realidade do mercado permitir. Lembre-se disso: PLANEJAMENTO É FEITO A LÁPIS. Tudo pode mudar, precisamos nos adaptar, de maneira que não venhamos à sangrar nossa operação.
"A falácia do planejamento é a tendência de subestimar o tempo, os custos e os riscos de ações futuras e superestimar os benefícios." (Rápido e Devagar - Daniel Kahnneman)
S&OP não é uma "negociação amigável" para ver quem cede mais. É um tribunal pragmático. Sejam adultos, combinem o jogo, parem de caçar bruxas e foquem em resultado. Todos fazemos parte da mesma companhia, todos queremos nosso bônus, então façam por onde, honrem os seus cargos de gestão e sigam em frente.
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(Uma vez um sábio disse: "se quiser esconder toda a sabedoria do mundo, coloque-a nos livros")
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